问题——盈利承压下的“加速转型” 永辉超市日前发布2025年年度业绩预亏公告称，2025年预计归属于上市公司股东的净利润亏损21.4亿元，扣除非经常性损益后的净利润亏损扩大至29.4亿元。若结合近年经营表现，公司亏损周期已持续较长时间，累计亏损规模引发市场关注。 面对行业竞争加剧与客流分化，永辉自2024年起启动门店调改，尝试以更强调商品力与服务体验的方式重塑门店。2024年9月，名创优品创始人叶国富通过旗下骏才国际出资62.7亿元受让永辉29.40%股权，成为第一大股东之一后，公司治理与经营动作明显提速，包括管理团队调整、组织架构优化以及更大范围的门店升级与关停。 原因——成本集中释放与“模式迁移”难题交织 从公告披露的亏损构成看，门店调改带来阶段性成本集中释放：一是资产报废及一次性投入等合计约9.1亿元；二是门店停业装修带来的营业收入减少与毛利额损失，预估约3亿元；三是关闭381家门店产生的对应的费用，包括资产处置损失、人员优化补偿及租赁违约赔偿等。公司2025年深度调改315家门店，并同步关停与未来定位不匹配的门店，短期财务压力由此加大。 更深层的挑战于，“对标式调改”并非简单的商品结构替换。业内人士指出，部分企业在学习先进零售经验时，容易将其理解为货架焕新、爆品引入、烘焙熟食强化等可视化动作，但忽视了支撑体验的底层能力建设，包括稳定的本地化供应链、门店一线授权与员工激励机制、服务标准的长期执行以及与社区消费习惯的持续磨合。对全国化布局、店型复杂、存量门店较多的企业来说，“模式迁移”天然存在时滞与摩擦成本，短期难以形成可观的盈利回报。 影响——行业加速出清，转型路径分化 永辉的亏损与调改阵痛，折射出传统商超在消费场景快速变化中的共同处境：一上，即时零售、仓店融合、社区团购及品牌折扣等多种业态对客流形成分流；另一方面，消费者对生鲜品质、熟食安全、购物效率与服务体验的要求提高，倒逼企业从“规模扩张”转向“效率与体验并重”。 从行业层面看，关店与升级同步推进将加速存量出清，推动优质点位向更高效率经营者集中；从企业层面看，调改虽有助于改善中长期竞争力，但若缺乏清晰的店型定位、供应链重构与精细化运营，可能出现“投入增加、回报滞后”的压力窗口，进而影响现金流与再投资能力。 对策——从“学形”转向“建底盘”，以数据与机制提升确定性 多位业内人士建议，传统商超要走出“单点模仿”，关键在于把体验升级转化为可复制的经营体系： 一是回到商品与供应链基本盘。以区域为单位重建采购与品控能力，提高生鲜、熟食等高频品类的周转效率，通过产地直采、中央厨房与冷链体系降低损耗，形成“品质稳定+成本可控”的综合优势。 二是优化门店模型与投资节奏。对调改门店实行分层管理，明确旗舰店、社区店、折扣店等不同店型的选品策略与人员配置，严格评估单店投入产出，减少“一刀切”改造带来的资源错配。 三是强化组织与激励机制。零售体验来自一线执行力，应通过岗位授权、绩效设计与培训体系，让服务标准可持续落地，避免“开业热闹、后续走样”。 四是与即时零售协同发力。以门店为前置节点，完善线上履约能力，在3公里生活圈内提升订单密度与履约效率，实现到店与到家业务的互补，分摊固定成本。 前景——阵痛或将延续，拐点取决于“效率型增长” 在促消费政策持续显效、服务消费和品质消费扩容的背景下，实体零售并非没有机会。对永辉而言，短期仍需消化关店与改造带来的费用压力，并通过更稳定的单店模型来验证调改有效性；中长期则取决于供应链效率、组织执行力与数字化能力能否形成闭环。若能在重点城市打造可复制样板、持续提升单店盈利，并控制扩张与改造节奏，盈利拐点仍具备出现的可能，但难以一蹴而就。
永辉超市的转型阵痛为零售行业提供了重要提醒：商业模式往往依赖特定土壤，简单照搬很难达到预期。企业转型是一项系统工程，需要战略取舍、组织调整与文化重塑同步推进。在消费市场深刻变化的当下，零售企业只有立足自身条件，走差异化道路，才能在激烈竞争中找到可持续的生存空间。这场转型考验的不只是学习速度，更是对商业本质的理解，以及把战略落到执行的能力与耐心。