在智能制造浪潮加速重构产业格局的背景下，中国民营企业如何摆脱低效竞争、实现价值跃升？
创始人又该如何跨越个人能力边界，推动企业持续成长？
这一命题正引发学界与业界的共同思考。
1月13日，香港科技大学EMBA学员走进专注机器人末端工具的桥田智能，通过实地考察与案例研讨，探索民企破局路径。
问题：从规模扩张到价值创造的转型挑战 当前制造业竞争已进入深水区，单纯追求营收规模的粗放模式难以为继。
刘小平指出，民营企业普遍面临“内卷化”困局：同质化竞争导致利润空间压缩，资本对短期增长的追逐加剧资源错配。
如何从“做规模”转向“做值钱”，成为关乎企业存续的核心命题。
原因：技术溢价与组织能力的双重缺失 分析显示，价值创造能力不足的根源在于两方面：一是技术创新未能形成差异化壁垒，二是管理体系滞后于发展阶段。
以桥田智能为例，其早期虽在机器人快换盘领域取得突破，但随产品线扩展至修磨机、磁力换模等品类时，原有管理模式一度制约发展。
这折射出中国制造企业普遍存在的“重硬件轻软件”倾向——对技术研发的投入往往未能同步转化为组织效能。
对策：构建适配发展阶段的能力体系 针对上述痛点，桥田智能探索出一条分阶段进化路径： - 价值重构阶段：投入数千万引入丹纳赫DBS体系，改造为适配自身的QBS精益管理系统，实现多品类产品的协同运营； - 客户服务阶段：建立覆盖研发、交付、响应的全链条服务体系，满足奔驰、吉利等头部客户的高标准需求； - 治理升级阶段：通过引入产业资本（如美的资本、浙创投等），推动管理职业化，降低对创始人个人能力的依赖。
影响：资本认可与行业标杆效应显现 这套方法论已初见成效。
目前桥田快换盘产品市占率跻身行业前三，修磨机年出货超6000套，2023年更获评国家级专精特新“小巨人”企业。
其案例表明，当企业将技术深耕与组织进化相结合，不仅能赢得市场，更可获得资本长期青睐——这正是“做值钱”的本质。
前景：创始人迭代与民企进化新范式 对于“创始人天花板”问题，刘小平提出阶梯式突破框架：创业期亲力亲为树立标杆，成长期构建制度化解“百人规模困境”，成熟期通过分权授权实现组织自治。
这种强调阶段性适配的思路，为民营企业治理提供了可复用的方法论。
业内专家认为，随着产业升级深入，能否完成从“企业家驱动”到“体系驱动”的转变，将成为区分传统制造与智能制造的分水岭。
从桥田智能的探索可以看出,中国民营制造企业的高质量发展,既需要在技术创新、精益管理等硬实力上持续投入,更需要在组织能力建设、文化塑造等软实力上下功夫。
当企业真正建立起系统化的价值创造能力,当创始人完成从个人驱动到组织驱动的转变,中国制造业的转型升级就有了更加坚实的微观基础。
这不仅关乎单个企业的兴衰,更关系到中国制造在全球价值链中的位置提升,值得更多企业深入思考与实践。