问题——曾处核心商圈却一度“有场无市”。
作为凯里市区大十字商圈的重要商业载体，该购物中心在前期运营中出现资金链紧张、团队撤场等情况，随后又暴露出招商组织能力不足、业态结构老化、运营方式偏粗放、数字化建设滞后等短板。
资产在账面上“存在”，但在市场端“难转化”，与城市商业更新、居民消费升级以及旅游客群增长的需求衔接不够，国有资产的潜在价值没有得到充分释放。
原因——机制不顺叠加能力短板，难以适应新消费竞争。
其一，商业项目运营高度依赖专业体系，若缺乏成熟的方法论与人才梯队，招商、营销、客群运营和商户服务容易形成短板效应。
其二，传统以出租为主的思路偏重“收租保底”，对场景营造、品牌组合、活动引流等“运营变量”投入不足，导致同质化竞争加剧。
其三，消费市场进入结构性调整期，客群更看重体验与情绪价值，夜间消费、社交型消费增长明显；若仍以单一零售逻辑主导，就难以形成持续吸引力。
其四，国有项目在合规、决策流程、风险控制上要求更严，如果边界不清、权责不明，也会影响市场反应速度。
影响——改革不仅关乎一个项目，更关系城市功能与国资效益。
项目一旦低效运行，直接影响商圈集聚力与城市形象，抑制周边商业生态；同时，资产收益不稳会削弱再投资能力，影响公共服务与城市更新资金来源。
反之，若能实现从“资产持有”向“价值运营”转变，就能把物业、流量、品牌、活动与城市资源联动起来，形成可持续的消费目的地，提升税源、就业与夜间经济活跃度，并更好承接凯里国家全域旅游示范区带来的游客增量，实现国资保值增值与城市发展的同频共振。
对策——以改革破局，构建“守底线+强运营”的协同体系。
黔东南州交旅集团在推进国企改革的背景下，选择以专业化合作提升运营能力。
2024年10月28日，集团所属凯里东方城建商业运营管理有限公司与上海爱琴海集团达成深度战略合作，项目更名焕新，明确以机制创新带动能力提升：企业侧把控资产所有权管理、重大事项决策、合规监督与风险防控，并发挥本地资源优势对接政府部门、争取政策支持；运营侧负责招商落位、业态规划、营销活动、商户服务等核心经营工作，按专业标准实施全流程精细化管理。
通过权责清晰、边界明确的安排，在确保国有资产安全与合规的前提下，引入市场化运营效率，提升项目对消费变化的响应速度。
在具体落地上，项目围绕“业态、场景、数字化”三条主线发力。
业态上，突出差异化与分层布局，减少同质化零售的正面竞争，把资源更多投向体验、社交与年轻文化相关内容，引入更匹配客群需求的品牌组合，增强城市级吸引力。
场景上，打造夜间消费亮点，推出“回声酒巷”等夜经济内容，以可传播、可持续的消费场景带动停留时长与复购。
数字化上，强化新媒体传播与会员运营，形成“线上触达—线下转化—会员沉淀”的闭环，提升经营的可量化、可迭代能力。
据项目数据，新增会员超过3万人，会员活跃率保持在较高水平，为稳定客流提供支撑。
在收益与考核机制上，采取“保底租金+超额分成”模式，并设置关键指标刚性考核，既保障国有资产基础收益，又通过激励约束提升运营效率，推动收益增长与风险可控相统一。
前景——从“商业空间”走向“城市目的地”，形成可复制的国企商业运营样本。
转型近一年，项目经营指标改善明显：通过主题活动带动客流峰值与招商转化，焕新节点客流和销售刷新纪录，招商完成率在开业焕新阶段达到较高水平，出租率、坪效、租金收缴等核心指标同比增长。
更重要的是，项目在市场波动中通过快速调整业态与营销节奏展现出一定抗风险能力，逐步由单一购物场所升级为集休闲、社交、文化体验于一体的城市消费目的地。
与此同时，项目在提升商业价值的同时注重公共属性与社会效益，通过广场改造、降噪等工程提升物业品质与消费体验，推进节能降耗；与政府联动开展文化活动，助力民族文化传播与夜间经济培育，带动就业与服务业活力提升。
随着元旦等节庆消费节点临近，商圈人气回升的背后，是国企改革从“管资产”向“管资本、强运营”转变的现实注脚。
凯里东方爱琴海购物中心的成功转型，印证了国企改革中“管资本”与“强运营”协同发力的必要性。
在构建新发展格局的当下，如何通过市场化手段盘活存量资产、服务城市功能提升，仍是各地亟待破解的课题。
这一案例启示我们：唯有打破体制壁垒、拥抱专业力量，方能在变革浪潮中实现国有资产保值增值与城市高质量发展的同频共振。