在现在这市场，产品多得像大海，信息多得让人发晕。拿饮料来说，一个牌子能弄出几十种小饮料，味道、功能、包装总是变来变去。看着是选择多了，其实反而让人做决定更难了，大家心里头都不知道该选哪个。更糟的是，企业内部自己跟自己斗，把原本的核心价值给稀释了，最后弄得创新了也没效果。这事儿的背后啊，是因为大家大脑本来就爱偷懒，多数时候靠直觉和习惯过日子，只有碰上大事才肯动脑子想一想。现在信息这么多，消费者更习惯用排除法来挑东西：先把不要的排除掉，剩下的才是要的。如果品牌不把自己的特点说清楚，很容易就被当成可以随便换的替代品，那就彻底没了主动权。好多公司为了应付这种情况，就开始玩起了“战略对手”这招儿来重新定位。这招不是直接去打垮对手，而是找个具体的对象去对标，把自己和别人不一样的地方定下来。比如百事可乐当年拿“新一代”去对可口可乐的“老传统”，一下子就抓住了年轻人的心；塔吉特也用“便宜又时尚”去挑战沃尔玛的“最低价”，硬是挤出来一条新路子。像宠物食品“玛芙”，看着别的牌子都在卖轻加工的东西，它直接把整个行业当成对手，主打“非烹饪鲜食”，立马在这块地盘上站稳了脚跟。其实很多行业的大变化都是从挑战老规矩开始的。企业得变个思维方式，不能光想着产品功能怎么改改。 先得找准那个行业里的标杆——就是大家心里默认的那个品类代表。然后拿技术、文化或者价值观做文章，编出一个跟标杆对着干的故事来。像讲“手工”和“工业”、“本地”和“全球”、“简单”和“复杂”，这些对比都能划出清晰的界限。关键是这个对立得是真的有消费者需求或者社会趋势在支持它。你得通过产品设计、卖货渠道、说话的口气这几个方面一直跟着来强化这个对立感，最后让大家觉得买东西的时候只能在你和那个标杆之间选一个。 以后的市场会变得更复杂了。以后的定位策略可能会更注重“场景化对立”，针对不同的场合、不同的人群随时调整对标对象。现在大家都在聊社会责任、可持续发展这些大话题，这也给品牌在价值观层面搞对立提供了新路子。但这招也有风险：要是对立的点太窄或者脱离实际情况，可能会把品牌发展的路子给堵死；光强调不一样也可能把大家共同的需求给忘了。企业得在创新和稳当、专注和扩张这两个方面找个平衡点才行。 战争的战场其实就在消费者心里头那一点点认知上。“战略对手”策略就是在这么吵的市场里给你指明一条路——不是去把对手的声音给淹没了，而是让消费者听清你自己的声音。在这么乱的环境里，只有回到最根本的认知本质上才能成事。这就好比是从“拼价格”变成了“拼认同”，这才是品牌熬过这几年能一直长下去的秘诀所在。