TQM，这个全面质量管理，非得让高层领导亲自去推动不可。为啥呢？因为大家心要往一处想，劲要往一处使，上下齐心才能成事。以前那种传统的质量管控，公司把权给品质部门就行了，可TQM不行，必须是老总亲自挂帅，还得带着一帮高层的家伙来做计划。要是公司连这一步都迈不出来，那基本就别折腾全面质量管理了。 最重要的是全体员工得一条心、出谋划策。这里说的“上下一心”可不是嘴上说说的口号，而是硬指标。它至少包含三层意思：一是上下所有人都得清楚公司往哪儿走、打算怎么干；二是大家都得认这个理儿，愿意往里搭把手；三是得让大伙儿明白，公司把事办成了，他们自己到底能落着啥好。 好多人都有个错觉，觉得搞全面质量管理就得砸大钱，导致成本暴涨。其实恰恰相反，大多数成功推行这个的公司，都是一方面给它投了大本钱；另一方面也提供了更棒的产品和服务。做好质量工作不光是要搞高质量，更要不断去改进，这才是核心点。 高质素的具体标准得看市场定位和顾客期望值，可关键一点在于现在的高质量不等于以后还是高质量。市场变来变去的，你要是不进步就会被别人追上来，甚至越甩越远。做到了这些，公司才有机会在客户那儿立起牌子。 还有个关键思想是顾客导向，所有搞TQM的企业都得让员工吃透这点。这里面包括成本管理和质量管理两大柱子。下面我给大伙说说搞质量管理的4个主要事儿。 第一是设计过程的质量把控。这是最重要的一个环节，得做好市场调查、产品开发设计、工艺准备、试制鉴定这些活儿。具体工作就是定目标、找方案、查文件、看标准、守规矩。 第二是制造过程的质量把控。这是给产品直接加工的地方。这块儿得组织检验、搞文明生产、分析动态、控好工序。 第三是辅助过程的质量把控。这是给制造过程提供物资条件的环节。像买东西、供电力、修设备、造工具这些都归这里管。得保证买来的货是好的、设备能用、工具及时供应。 最后一个是使用过程的质量把控。这是考验产品实际表现的时候。主要任务是提升售前售后的服务水平和使用效果。