问题——行业深度调整期，寿险竞争从“卖产品”转向“拼服务” 当前寿险行业正处深度调整与结构转型阶段；客户需求从单一风险保障加快向健康管理、养老照护、财富管理与综合生活服务扩展，传统以产品供给为中心的增长模式承压，获客成本上升、同质化竞争加剧、客户长期留存难度加大。，能否建立稳定、可复制、可持续的服务能力，正在成为头部机构构筑竞争壁垒的关键。 原因——以服务为核心的价值链重构成为必然选择 新华保险在2025年财务报告中表达出明确信号：服务正从“附加项”上升为驱动价值增长的核心引擎。数据显示，2025年公司总保费收入近1959亿元，同比增长14.9%；内含价值2878亿元，同比增长11.4%；总资产近1.9万亿元，较上年度末增长12.2%；归属于母公司股东的净利润约363亿元，同比增长38.3%，核心指标均创历史新高。 从行业逻辑看，上述增长背后既有资产负债管理和经营效率改善等因素，更离不开服务体系对业务的支撑与反哺。寿险具备长期性特征，客户在保障配置之后更关注兑现体验与持续陪伴，服务能够降低信息不对称，提升信任度与续保率，并通过场景化触点带来交叉销售与口碑传播，进而强化长期经营能力。 影响——服务生态从“成本项”转化为“护城河”，客户黏性成为新指标 理赔与服务是检验保险价值的重要环节。公司披露，成立至今累计支付理赔款1368亿元；2025年度赔付金额达147亿元，日均赔付4029万元。稳定、可感知的理赔与增值服务，有助于将保险从合同承诺转化为日常可体验的保障能力。 报告还显示，2025年公司服务生态圈覆盖400余万个人客户。随着服务深度嵌入就医协助、健康管理、教育咨询、出行便利等生活场景，客户关系正在从“单次交易”转向“长期伙伴”。在竞争格局层面，服务体系越完善，越能形成差异化，减少价格战冲动，提高经营韧性，这也为行业转型提供了可借鉴路径。 对策——打造服务品牌矩阵，推动跨界融合与医康养布局 围绕不同客群的全生命周期需求，新华保险将服务体系品牌化、产品化，形成“新华瑞”“新华尊”“新华安”“新华悦”“新华康”五大系列，意在通过清晰的分层定位实现精准触达。 其中，“新华瑞”在2025年进行焕新升级，围绕“医、康、养、财、税、法、商、教、乐、文”等领域整合权益，推出18项精选服务，从普惠型基础服务延伸至品质生活场景，强调在民生关键环节提供更具获得感的解决方案。例如在教育服务上，公司与教育机构开展合作，提供留学咨询、升学规划等服务，回应部分家庭教育决策上的信息缺口与专业需求。 在健康领域，针对恶性肿瘤、心脑血管等高发重疾及普遍住院需求，涉及的服务着力于缩短入院等待、提升就医效率；视频问诊实现全天候在线咨询，强化日常健康管理的可及性。 在医康养生态上，公司与社会医疗资源合作，推动“卓越医疗”“卓越健康”等服务体系建设，意在打通“保障—就医—康复—管理”的链条，缓解传统模式中保险与医疗服务相对割裂的问题。 在养老领域，结合我国进入中度老龄化社会的现实，公司提出构建“机构养老+居家养老+旅居养老”融合生态的方向。业内普遍认为，养老问题不仅是资金问题，更是服务供给与照护能力问题。保险资金的长期性与养老服务的长期需求具有天然匹配度，若能在合规框架下形成高质量供给，将有助于提升养老保障体系的可持续性与可获得性。 前景——从企业经营优势走向民生能力建设，服务体系仍需“可持续与可复制”检验 从趋势看，寿险行业的高质量增长，将更多依靠长期价值经营与综合服务能力。服务生态建设既是商业竞争，也是民生参与：围绕健康、养老、教育等领域的供给创新，能够在一定程度上弥补市场信息不对称、提升公共服务可及性。 同时也需看到，服务生态越扩展，越考验机构的资源整合、标准化管理与风险控制能力。如何确保服务质量一致性、合作伙伴管理有效性、数据与隐私安全合规，以及服务投入与商业回报的平衡，将决定生态能否真正形成可复制的核心能力。未来，服务体系建设预计将从“权益扩容”转向“能力深耕”，从“覆盖更多”转向“体验更稳”，并与产品设计、投资能力、风控体系形成更紧密的闭环。
寿险转型的下半场，比拼的不仅是产品定价与投资能力，更在于把保障承诺转化为日常可用服务的体系能力。以服务为纽带，有序链接医疗、养老、教育等资源，既能提升客户获得感，也有助于行业在民生领域发挥更大作用。面对老龄化与消费升级叠加的新阶段，服务生态的成熟度，正在成为保险机构穿越周期、赢得未来的重要变量。