国企改革这场仗，咱们高州可是一直打到了2025年才真正看出成绩。最近几年高州市属企业确实是经历了场翻天覆地的变化，现在的模样跟以前完全不一样。你看那些具体的数字就知道效果有多好了，资产总额一下子冲到了207亿元，成为了茂名市头一个突破这个数的区县；2025年全年营收做到了61.34亿元，差不多占了全市县区级国企总收入的一半；更厉害的是，高晟城乡建设投资集团在2025年4月拿到了国内权威机构发的AA+评级，这可是当地国企在公开资本市场信用领域第一次实现“零突破”。 以前高州国企存在的问题其实挺普遍的，“小、散、弱”这些毛病都有。几十个规模不大还做着差不多生意的单位凑一块儿，根本没有什么竞争力。为了彻底把这个局面给扭转过来，市委专门成立了国有企业工作委员会，把49个基层党组织统一管起来，从根本上确保改革不走歪路。他们还在公司治理里把党建纳入章程里去了，把党管干部的原则落到了实处。 为了让这些国企真正能抱团取暖变成主力舰队，高州还搞了一次大整合。按照“主业归核、资产归集”的原则，把以前那些零散的资源都收拢起来了。通过系统性的整合重组，原来那一堆乱麻般的企业被梳理成了五大集团公司：管城市建设运营的高晟城投集团、搞文旅交通的华荔交旅投集团、保供水治水的鉴龙水务集团、做现代农业的广东果乡食品集团，还有干工程建设的市建设总工程集团。这就像是把一条一条的小船变成了几艘大轮船。 光整合组织架构还不够，还得建立一套能让企业自己活起来的机制才行。高州给这几家企业换上了外部董事这套新班子来帮着参谋，让董事会能更专业地引领企业往前走。他们还把考核指标和薪酬直接挂钩了起来，谁能创造效益谁就拿得多。 这些制度上的变革真把大家伙儿的经营理念都给改过来了。2025年年底的时候，这五家市属国企破天荒地第一次宣布给股东分红了，总共分出去233.15万元钱。这事儿看着不大但意义很大，说明这些企业开始不满足于只是躺在财政身上吃闲饭了，而是变成了能自己赚钱还能把钱分给投资人的“活水”。 以前融资难、融资贵一直是卡住县域国企脖子的一个坎儿。高州在这次改革中摸索出了一套“三精准四创新”的投融资模式来破解这个难题。这个模式讲究的是投资方向要准、资产整合要准、还款来源要准；在融资工具、还款方式、增信方法和项目运作这四个方面也都进行了创新。这套办法不仅吸引了很多社会资本进来投钱进来，也把融资渠道给拓宽了不少。现在不仅能保障本地那些重大项目和民生工程有钱花了，这个经验还被省里当作优化融资模式的重点样板给推了出去。 国企改革说到底还是为了给地方发展多作点贡献。现在的高州国企已经主动融入到省里的高质量发展部署里头去了。在治理农村污水这块儿上，覆盖率从不到30%一下子飙升到了68%，村子里的环境干净多了；在产业上也是下了功夫的，比如依托专业集团运营的中国荔枝博览馆这些项目就帮助当地发展起了特色现代农业；在城市运营和民生保障上像充电站建设、土地整治这些事情也都在稳步推进。现在这些企业不再是那种干等着上面发号施令的执行者了，而是变成了在关键时候老百姓信得过的“顶梁柱”。 这场改革从一开始到现在已经打了四年的仗了。路子走得很清楚：先是加强党建来把准方向；然后通过战略重组来优化布局；再用机制创新来激发活力；最后用融资突破来给发展赋能。这样一来就把国有资本做强做优做大的目标给实现了，最后也是为了能更好地服务地方经济社会发展。这种“刀刃向内”的做法不仅让资产规模和信用等级有了大跃升，更是让发展模式和功能定位发生了根本性的转变。“高州实践”为新时代的县域国企改革提供了一份非常好的参考样本。它告诉我们只有坚定地深化改革、让企业遵循市场规律、完善治理结构，才能真正释放活力担当起中国式现代化县域篇章中的重任。