把郎酒组织架构变了个样儿，事业部变成了公司，春节刚过没几天就开始动真格的。其实这事儿早就有了，早在去年2月27日那次大会上，郎酒就放话了，要把三大品牌事业部升级成准公司制。等到现在一年时间过去了，这靴子终于落地了。四川郎酒股份有限公司直接设立了5个销售公司——古蔺青花郎销售有限公司、古蔺红花郎销售有限公司、古蔺郎酒电子商务有限公司、还有泸州龙马郎销售有限公司和郎酒国际发展（香港）有限公司。它们把原来的那种模式彻底打破，改成了“品牌+渠道”的新玩法，自己挣钱自己花，也能独立做决定。不过这也不代表原来的体系没了，大区制还在维持着。具体就是搞“5个销售公司+10个销售区域”的大格局，由四川郎酒股份有限公司统一管着。这对白酒行业来说绝对是头一遭。 大家还得记得2022年的时候，郎酒就做到了年销售额200亿元。等到了2026年，郎酒说要迎着微光、放大微光，继续往前走。不过光靠喊口号不行，得有实实在在的队伍才行。现在白酒消费的风向变了，大家不再光为面子买单，更看重实际体验。市场变得细分化，场景也更丰富了。 这样的大背景下，对企业组织能力的要求就更高了。以前的事业部制那是过去的辉煌时代，为了冲规模立过大功。现在新成立的5个公司被赋予了大权，每一个都能根据自己的定位去琢磨市场。原本的渠道和区域制度加上新的营销体系，那是相辅相成的。 看看过去几年的成绩就知道这事儿靠谱了。数据显示2025年经销商出货量在2024年基础上有点微增长。商家数量、门店数、宴席数、庄园会员和开瓶数这些都在往上走。红花郎宴席增长了73%，兼香宴席也有48%。这两个数字放到现在那是相当亮眼的表现。 宴席市场向来是白酒消费的压舱石，难搞就难搞在决策分散、场景多、还讲究情感连接。能把宴席市场拿下这么多份额，说明一线团队的洞察力和执行力都很强。因为有这么一支听得见炮火、能打仗的队伍撑腰，这次转型才有底气。 调整的核心意思就是把这些在市场上证明过自己的人从执行者变成决策者。从事业部变成公司制变的是形式没变的是对增长的追求和对品质的坚守。 有了这一套体系后，两百亿体量的郎酒相当于装上了多个独立驱动的引擎。这也是郎酒在新发展阶段给自己打的最坚实的底子。