说到德鲁克，每天7点是他给大家讲管理的时间。他觉得管理得把决策给弄明白了，还要让人跟事掺和在一块儿分析。 其实这几十年里，大家都把决策当回事儿了。以前觉得大家老是凭感觉瞎蒙，现在觉得也能靠点理性去干，至少能给那些非理性的成分做个定义。 可咱现在面前有个大麻烦，没法用老套的办法去解决，那就是怎么把“2+2=4”这种叫“正确的答案”的事儿，和真正的决策给分开。按照现代那些理论来讲，说到“决策”，指的都是有唯一标准答案的情况。要是就是为了让机器恢复到预设的状态转起来，那这种“决策”还算是挺合适的。这些都属于常规决策，大家都懂。 但咱之所以能搞懂常规决策，就是因为它们压根就不是真正的决策。 接下来这类我就叫它管理决策吧，因为它们是要把现有的资源、尤其是人这种资源给分配出去。这里头可没有什么绝对正确的答案。说白了就是有风险在里头。 但好在这儿还是有个最合适的范围或者说平衡点在等着咱们去选。 比如说那些存货的管理呀、资源怎么分的问题啊，“管理科学家”最喜欢拿这些量化的题来练手。但这些其实也不是真真正正的决策。 通常来说这些也不是能决定公司死活的那种事儿。 至于最后这一类叫做企业决策的东西，咱们了解的确实不多。这里面很明显也没有什么标准答案。它连个大概的最优解都没有。 它就跟你敢不敢承担那个合适的风险有关系，换句话说也就是能不能创新、能不能改变趋势而不是跟着趋势跑、能不能去预测趋势的能力。 这也得需要很强的精神纪律才行。 但它跟前面那两种决策是很不一样的一种东西。 它需要的“事实”也很不一样，带来的影响也大相径庭。 它才是真正最关键的那个决策。 它的目的既不是把风险给除掉了，也不是想把风险减到最小。 它是想让公司有本事去承担更大的那个合适的风险。 最后咱还得把“管理科学”分成两种来看待。一种是管事儿的那些客观的东西——像物理的或者经济上的现象；一种是管人的那些——像人怎么发展、有什么需求、渴望什么、尊严在哪儿还有个性是什么样子的这些东西。 除非能把这两种认识和关注给融进一个分析过程里、融进一套思想概念里、融进一个决策行为里去，不然管理这门学科就没法成立了。 咱不能再把它们分开来看了。不能光把数据扔到电脑里头就完事了还得想清楚是人在应用这些数据、又是为了什么才应用的。 反过来说不参考经济上的客观贡献和表现咱们也没法透彻地去想一个人在组织里头到底是干啥的、到底是个什么位置和职能。 到现在为止咱们也还没法把它们给结合起来。这两种方法到现在还是各自为政的甚至都不兼容。 这就是德鲁克在《人与绩效》第三章里讲的主要内容：第一、决策分为常规、管理和企业三类；第二、企业决策没有正确答案目的是承担合适风险；第三、必须把对客观事物的认知和对人的发展尊严融入同一决策过程中。