股权平分还能让公司迅速发展，视源股份就是一个很好的例子。给广东广州的初创公司视源股份的“另类”成长样本，让我印象深刻。它把液晶电视核心部件和商用显示整机做到了全球第一。在2005年成立的时候，视源股份就确立了员工自主决定工资和岗位，老板不管事儿、员工也不用打卡的文化。它有这种管理方式，让市值飙升到了660亿元。为了能够实现这个目标，答案其实就在看似“平均”的股权结构里。 2005年于伟、任锐、吴彩平、周开琪、陈丽微五位创始人一起创业，把股权分成了五等份。这种平均主义在上市公司里很少见，但视源股份却用这种方式扎下了根。没有控股股东也没有明星创始人，所以没人能在这些位置上有更多的控制权。每年的董事会和总经理位置都会轮替一遍。 这种轮值制让公司里面没有长时间的一把手，谁在任期里表现好谁就能接班。连副总裁都逃不过被重新安排的命运。把工作岗位当成超市的理念贯穿于公司里。在视源股份里只要能力匹配，员工可以随时申请转岗。公司内部劳动力市场随时开放，只要你想改变工作性质就能搞定。 这个激励机制让员工的积极性得到了充分发挥。当员工的贡献超过了创始人的时候公司就会现场开会协商把一部分股权转给他们。上市前81名员工通过两个持股平台“视迅投资”和“视欣投资”提前锁定了红利。 在上市后又通过限制性股票激励让更多的核心骨干和公司绑在了一起。上市前81名员工通过持股平台以低价获得了公司38.4%的股份。上市首日账面浮盈就达到了数十亿元。 先让员工当家做主之后再让他们数钱这种文化铺垫很到位。上市后限制股价的激励政策把更多核心骨干纳入到了这个体系中。 这种激励政策第一期覆盖342人、第二期覆盖456人，把副总到一线工程师都包括在内了。为了保证核心人员的留存率高门槛就变得非常重要了。 股权平分再加上激励机制让视源股份交出了漂亮的成绩单：年复合增速超过20%，利润连续五年正增长；全球液晶电视核心部件市场占有率第一，商用显示整机连续三年翻倍；市值突破660亿元五位创始人身家合计超过200亿元。 但这些成就并没有让任何人通过控股暴富他们靠的是持续分红和股权增值。 这么多年的经历证明控制权并不是看股份多少而是看文化和激励是否到位。 当员工把自己当成“小老板”的时候公司也就拥有了无数个“大老板”。 这种另类赛道能否被复制？答案或许就在于你是否愿意把股权、舞台和未来先交给值得托付的人吧。