CX的成功故事已经讲了不少，为什么现在还要忙着给可信度加码呢？其实这事儿挺值得琢磨。先来个开场：这篇文章是我好朋友Mark Levy写的，他不仅写了本叫《The Psychology of CX 101》的书，还管着个叫《Decoding Customer Experience》的通讯。今天是这个系列的第一篇，主要聊聊怎么跟公司老板聊聊CX到底值不值。好戏还在后头。 你肯定有体会，当客户发现问题能在网上轻松搞定，谁还愿意在电话里跟客服扯半天。结果就是重复打电话的少了，花钱办业务的成本也下去了，大家也都满意了，跑掉的客户自然也变少了。这时候，管理层最爱问的问题来了：“投资回报率到底有多少？”矛盾往往就出在这儿——不是说这活儿白干了，而是这时候你得把价值掰碎了用老板听得懂的词儿说清楚。 实话实说，大多数CX的头儿业绩是有了，但总给人一种感觉：明明改善了企业经营，却没法用商业语言证明这是你的功劳。说白了，问题就出在这上面。不过这种影响从来都不是整齐划一的，它在各个部门之间乱窜，还得慢慢来。等到最后真有好数据出来，别的部门的人早就抢着在功劳簿上签字了。 一旦功劳归属变得模糊不清，CX很容易就被当成了单纯的“打杂”工作，反而成不了真正有商业价值的活儿。 其实证明ROI比想象中难多了，首当其冲的难题就是“时间”。CX的改善很少能让人立马看到大爆发的效果，不像搞个营销活动那么直观。这些改进确实管用，但通常是慢慢起作用的。客户留下来的多了、信任也重建了、服务成本也降下来了。久而久之，打电话闹事儿、找碴儿、反复折腾的情况都会少很多。 这些成绩肯定值大钱，可要是碰上那种按季度算绩效的组织就尴尬了。CX干的是推动客户长期改变习惯的活儿，高层却总想要马上见效。 第二个拦路虎是“责任共享”。要是客户留下来的多了，这功劳该给谁？产品部说新功能上线了功劳在自己；市场部说定位准了是他们的功劳；运营部说执行效率高是功劳；销售部说跟进好了也是他们的功劳。有时候他们说的都有点道理，这正是麻烦所在。 客户感受到的不是公司的结构有多乱或多齐整，而是各个环节混在一起的那种整体感受。这就意味着即便你真把体验给弄好了，想直接把功劳安在自己头上也很难。 第三个障碍是“指标”。很多做CX的团队到现在还在用那种自己看着顺眼、别人听着却没啥说服力的衡量标准。净推荐值（NPS）、客户满意度（CSAT）、客户努力度（Effort）这些确实是好指标。 但单看一个哪行啊？它们只能告诉你感觉变没变好，回答不了老板真正想问的那些大问题：这次行动有没有少赔本？有没有降低无谓的服务需求？是不是保住了手里的钱？是不是让本来就脆弱的客户没跑路？是不是把成本压下去了？是不是减少了扯皮和上门服务的次数？ 如果故事从头到尾只是分数变了变，那就等于把把事儿捋顺了、把原因找出来的活儿全扔给了高管自己去干。 大多数老板懒得费这个心思；有些甚至根本没这个能力；还有一小部分就是不想去管这些细枝末节的麻烦事。