近年来，交通基础设施与综合交通运营企业面临项目建设提速、运营管理提质、成本控制趋紧和安全生产要求不断提升等多重挑战。
对企业而言，竞争的核心逐渐由“拼资源、拼项目”转向“拼治理、拼效率、拼人才”。
在这一背景下，赣州交控集团将干部人才队伍建设摆在更突出位置，通过系统性改革提升人才工作质量，着力把人才优势转化为发展优势。
从问题看，交通类国有企业普遍存在三方面现实压力：一是部分关键岗位专业人才供给不足，高层次、复合型人才引进难度加大；二是培养体系与业务需求衔接不够紧，培训与实践“两张皮”现象容易导致能力提升不均衡；三是考核激励与职业发展通道不够清晰，人才稳定性与组织活力受到影响。
企业要实现稳增长、强运营、控风险、促转型，需要更完备的人才制度供给和更精准的用人机制。
从原因看，上述问题既与行业属性相关，也与企业治理方式转型有关。
交通项目周期长、专业门槛高、岗位分工细，人才培养具有明显“时间成本”；同时，数字化转型、精益管理和合规经营对人员能力结构提出新要求，传统人事管理方式难以满足“实时掌握、精准配置、动态评价”的需要。
要破解这些结构性矛盾，关键在于以制度为牵引，把引才、育才、用才、留才贯通起来，形成闭环管理。
围绕这些关键点，赣州交控集团把制度建设作为人才工作的底盘。
年内对职级管理、薪酬考核等核心制度进行系统修订完善，强化规则统一、标准清晰和过程可追溯，推动管理从经验驱动向制度驱动转变。
同时，通过引入专业力量搭建人力资源管理信息系统，促进数据归集与流程再造，提升人事管理的数字化、精细化水平，为“按岗定责、以绩定薪、凭实绩用人”提供工具支撑。
这一系列举措，旨在把人才工作从“分散管理”升级为“系统治理”。
在引才方面，集团坚持需求导向，围绕战略发展所需实施靶向引进，综合运用社会招聘、校园招聘与柔性引才等方式，提升供需匹配度。
全年引进各类专业人才26名，本科及以上学历占比接近九成，有效补充了专业力量、缓解了关键岗位紧缺。
与此同时，集团深化校企合作，共建实习基地，为40余名大学生提供实践平台，并落实人才补贴、住房保障等政策，以更有竞争力的综合保障增强吸引力。
这体现出从“单点招聘”向“储备培养、源头引育”延伸的思路。
在育才方面，集团更加注重“能力与岗位同频”。
一方面，通过召开人才工作会议、塑造“先锋”工作品牌、组建内部讲师团队等方式，强化学习型组织建设；另一方面，分层分类组织专题培训20余场，覆盖千余人次，推动培训内容向专业化、实操化聚焦。
更重要的是，集团把实践锻炼作为培养干部的关键路径，持续开展“上挂下派”和轮岗交流，让人才在项目一线、管理一线经风雨、见世面、壮筋骨。
全年近90名员工参与职称申报或学历提升，反映出人才成长的内生动力在增强、队伍整体“含金量”在提升。
在用才方面，鲜明导向是激活组织活力。
集团规范开展中层管理人员竞聘选拔，新提任人员中40岁以下中青年占比超过一半，干部队伍结构进一步优化。
与此同时，严格落实考核评价与动态调整机制，推动形成“能上能下、能进能出”的用人生态，让岗位与能力匹配、让业绩与激励挂钩，从制度层面减少“论资排辈”，增强干事创业氛围。
对交通企业而言，用人机制的优化不仅关系到效率提升，也关系到安全生产、风险防控等底线工作的执行力。
在留才方面，集团强调“有温度的管理”。
设立“交控人才奖”表彰先进，投入资金用于健康体检，完善文体活动场所并组织多样化活动，增强员工获得感与归属感。
集团领导带头深入基层开展“三个在一起”活动，倾听诉求、解决困难，推动管理重心下移、服务触角前移。
实践表明，留才不仅靠待遇，更靠公平的发展通道、可预期的成长空间以及良好的组织氛围。
从影响看，这套“制度牵引+数字赋能+精准供给+实践淬炼+激励保障”的组合拳，有助于形成更稳定、更专业、更有战斗力的人才队伍。
一方面，专业人才补充与能力提升将直接支撑项目建设、运营管理和安全管控，提升经营质效；另一方面，干部队伍年轻化、机制更透明，将增强组织的创新活力与执行效率，为企业在区域竞争中赢得主动。
更深层看，人才体系建设与集团服务区域发展战略相互促进，有助于把企业发展与地方建设同频共振。
从对策看，下一步要持续在“匹配度、实效性、长周期”上下功夫：坚持以战略目标牵引岗位体系优化，进一步提升引才的精确性；完善分层分类培养和岗位实践的闭环机制，让培训成果可转化、可量化；强化考核结果运用与激励约束，形成更加清晰的价值导向；同时持续优化员工关怀与保障体系，提升组织凝聚力。
特别是在数字化管理方面，应推动数据指标与业务经营、风险管理相贯通，使人才数据成为企业治理的重要依据。
从前景看，随着区域协同发展持续深化、综合交通体系建设加快推进，交通企业在投资建设、运营服务、资产管理、数字化转型等方面将迎来更高要求。
赣州交控集团提出围绕发展战略优化人才工作体系，服务深度融入粤港澳大湾区、助力省域副中心城市建设，这对人才队伍的专业结构、复合能力与组织韧性提出新课题。
可以预期，谁能率先形成更高质量的人才供给与治理能力，谁就能在新一轮竞争中赢得更稳固的发展空间。
人才竞争的本质是制度生态的竞争。
赣州交控集团的实践表明，只有将市场化用人理念贯穿于“引育留用”全链条，才能激活人才引擎的乘数效应。
其以数字化赋能管理、以人性化凝聚合力的经验，为地方国企改革提供了可复制的样本，也预示着人才工作正从“政策驱动”向“机制驱动”的深层转变。