问题——行业深度调整下的压力与分化加剧 当前，房地产市场仍处于调整通道，需求释放节奏、城市热度差异、企业资金周转压力等因素叠加，行业从“规模扩张”转向“质量竞争”。一方面，盈利空间收窄、库存去化难度上升，促使企业更重视现金流安全与资产效率；另一方面，人口与产业持续向高能级城市集聚，市场结构性分化更为明显，核心城市与优质板块相对抗压，非核心区域压力更突出。如何不确定性中找到相对确定的方向，成为房企穿越周期的关键命题。 原因——以战略锚定对冲不确定性，以协同平台提升决策效率 联发集团的应对从战略层面切入，强调“收缩聚焦、结构优化、组织提效”，路径主要体现在三点：在空间布局上，提高核心城市与强板块的配置比例，用更稳健的供需与产业基础增强抗风险能力；在客群选择上，聚焦成长性更强、需求更稳定的新青年群体，形成更清晰的产品与服务抓手；在治理与管理上，强化内部协同、提升平台化能力，降低决策成本与组织内耗，增强资源统筹与执行效率。近期集团层面对房地产业务管理的整合强化，也体现出以更高效的组织机制为战略转型提供支撑的方向。 影响——投资更趋结构性，产品竞争转向“供给质量”，资金回笼成为硬约束 从市场规律看，行业调整期的主要矛盾已由“增量扩张”转向“存量优化”，由“同质竞争”转向“差异供给”。联发集团选择加码核心城市土地储备，新增土储高度集中于上海、南京、深圳、厦门等一、二线城市，占比超过九成，反映出其对“城市分化”趋势的判断：产业基础更强、人口净流入更稳定、公共服务更完善的城市，长期价值更具确定性。，产品端将资源投入新青年客群，尝试在红海中打开细分空间，推动竞争从单一的户型面积与装修配置，转向“总价可承受、品质可感知、运营可持续”的综合比拼。资金端上，存量去化与现金流回笼成为稳健经营的硬约束，去库存效率直接影响后续投资与转型节奏。 对策——“投、建、销、管”联动：核心城市深耕、产品体系升级、存量资产盘活并进 投资端，联发集团提出更系统的研判框架，强调综合识别城市产业升级、人口结构变化与真实居住需求，避免仅凭地段或短期热度作判断，力求“落子精准、风险可控、价值可期”。在产品端，围绕新青年“第一套品质好房”的需求痛点，提出以“优总价、高品质、强运营、智慧化”为导向的产品体系：在小户型中提升空间效率与居住舒适度，在公共空间与社区服务上强化可使用、可参与、可持续的运营能力，提升居住体验与社区黏性。涉及的产品与实践也受到行业平台与机构关注，多地项目以热销表现验证了细分定位的市场适配度。 在资产端，联发集团以“去库存、退低效”为抓手，加大存量项目盘活力度。通过更灵活的销售策略，突出“现房”可见可得的优势，推动库存加速去化。数据显示，2025年非首开库存项目贡献了较为显著的销售业绩，整体去化率提升约10%，现房去化率增幅达到12%，重庆、武汉等地项目实现较快去化与资金回笼。与此同时，对部分存量土地采取审慎处置与动态优化，体现以资产效率为核心的运营思路，为后续战略投入腾挪空间。 前景——从“穿越周期”走向“重塑竞争力”，关键在品牌与能力的再提升 展望后续走势，行业将继续呈现“城市分化、品质分化、企业分化”的格局。联发集团具备多项基础优势：国企背景带来的信用与融资能力有助于形成经营安全垫；新青年赛道的前瞻布局有望沉淀差异化标签；核心城市优质土储为未来价值增长积蓄动能。但也要看到，在一线与强二线城市，竞争更集中、客户预期更理性，企业要实现真正突围，仍需在品牌美誉度、产品持续迭代、交付与服务口碑、运营精细化各上形成可复制的核心能力。尤其当“好房子”成为行业共识后，谁能以稳定交付与长期服务建立信任，谁就更可能在新周期中获得更高质量的市场份额。
联发集团的实践表明，在行业深度调整期间，坚持国企责任、主动进行战略调整，是企业迈向高质量发展的重要路径；集团具备多重支撑：国企背景带来的融资成本与信用优势形成安全垫；新青年赛道的先发布局带来差异化空间；持续加码核心城市优质土储，为未来增长提供储备动能。但在品牌密集的一线核心城市，如何更快提升品牌美誉度、增强消费者黏性、扩大市场占有率，仍是需要重点突破的课题。面向未来，联发集团唯有保持战略定力，持续迭代产品与服务，强化精细化运营，才能在新一轮竞争中把挑战转化为机遇，实现可持续的价值创造。