问题：随着地方国企转型进入深水区，部分城市建设类企业长期依赖传统融资与项目驱动，存在业务结构偏重、市场化能力不足、资产效率不高、内生增长动能偏弱等共性挑战。
湘潭城发集团明确提出，2026年既是退出平台公司序列、全面推进市场化转型的关键之年，也是“十五五”高质量发展破局开局之年，必须以更清晰的定位、更硬的机制和更稳的底线，推动发展模式由“路径依赖”向“能力驱动”转变。
原因：一方面，外部环境变化对企业合规经营、投融资约束和风险管理提出更高要求，依靠单一业务或惯性扩张的空间收窄；另一方面，企业内部在考核导向、组织效率、人才供给、资产管理和协同机制等方面仍有提升空间，导致“资源不少、效益不高”“板块分散、内耗偏大”等现象时有发生。
要实现由“做项目”向“做运营”、由“重规模”向“重效益”转型，必须以制度重塑带动能力重构。
影响：转型成效将直接关系企业可持续经营能力、风险承受能力以及服务城市发展的综合贡献。
若改革推进有力，有望形成更稳定的现金流与更清晰的业务边界，增强对城市建设、城市服务的支撑能力，并通过市场化业务扩张和资产资本化运作提升盈利水平；反之，若边界不清、机制不活、风险控制不到位，既可能削弱经营韧性，也会增加债务、合规与安全环保等方面压力。
对策：围绕“强身健体”要求，湘潭城发提出以系统化改革打通关键堵点。
一是战略上坚守定位，构建以城市建设、城市服务为“两核”，以城市运营、产业投资、智能科技为“三极”，以市场化导向的经营机制改革为“一驱动”的战略体系，推动资源向主责主业和增量赛道集中。
集团提出到2030年：商业一类子集团市场占有率稳步提升、盈利能力显著增强；商业二类子集团进一步厘清政企代建关系、提升管理服务能力并扩大市场化规模；公益类子集团更注重社会价值与经济价值协同提升，实现收支自平衡。
并提出产业项目整体盈利水平、区域标杆项目打造等目标，强化可量化的经营导向。
二是机制上突出“以效益论英雄”。
在考核改革中强化“指挥棒”作用，把利润率、投资收益率等核心指标作为硬约束，推动从“重过程”向“重结果”转变。
同时推动总部职能由管理控制向“战略+赋能”转型，通过模式创新与制度变革协同发力，探索混改混投、战略合作等方式补齐产业链关键环节，提升竞争力与抗风险能力。
三是要素上抓人才与容错两手并重。
围绕紧缺岗位绘制人才图谱，精准引进复合型骨干与专业人才，强调实践能力和岗位匹配；同步完善内部培养、轮岗交流和梯队建设机制，让人才在一线和攻坚中成长。
配套建立全链条容错纠错机制，落实“三个区分开来”，对转型中先行先试出现的探索性失误进行客观评估，既鼓励担当作为，也守住纪律红线。
四是管理上夯实“家底”和风控底座。
按照“清仓见底、颗粒归仓”要求加快资产梳理核实，推动数据化管理和资本化运作；健全制度体系、优化流程、压缩冗余环节，提升标准化规范化水平。
风险防控方面，强调守住不发生系统性债务风险底线，优化债务结构、严控融资成本，做好资金统筹与到期兑付安排；同时压实安全环保责任，常态化排查治理隐患，并强化督查督办，确保部署落地见效。
五是发展上抢占新赛道、以科技促运营。
集团提出聚焦数字经济、绿色低碳、智慧服务等方向，强化行业研究和项目储备；整合交运、物业、文旅、停充等数据资源，建设标准化、集约化数据中台，探索数据商品化、产业化以及数据资产管理实践，并积极争取公共数据运营，构建“政府监管、市场运营、生态共享”的开放创新机制。
与此同时，通过同质化业务整合与内部资源优化，减少内耗、提升效率，形成协同增效的经营格局。
六是保障上坚持党建引领。
把党的领导融入转型发展和生产经营全过程，深化党建品牌建设，推动基层党组织在重大项目攻坚、市场化拓展、战略性新业态布局等任务中发挥战斗堡垒作用，树立正确政绩观，把工作着力点落在打基础、利长远、惠民生上。
前景：业内人士认为，从“隔离政府债务、稳定基础业务、保障公益业务、强化市场业务、盘活资产资源、培育上市公司”的路径设计看，湘潭城发的改革指向较为清晰，关键在于考核刚性执行、业务边界落地、资产盘活效率和风险控制能力的同步提升。
随着数字化运营、绿色低碳与城市服务需求持续增长，若能在机制、人才、资本与技术上形成闭环，其“城市综合运营商”能力有望加快成型，并带动区域标杆项目落地，进一步提升品牌影响力与可持续经营水平。
国有企业改革已进入深水区,地方融资平台转型更是其中的硬骨头。
湘潭城发集团以壮士断腕的决心推进市场化转型,既是应对政策调整的被动选择,更是谋求长远发展的主动作为。
改革从来不会一帆风顺,但唯有直面挑战、勇于创新,才能在新的发展阶段赢得主动。
这场转型攻坚战的成效如何,不仅关系企业自身前途,也将为全国同类企业改革提供重要参考。