中油油服开始了一场海外重组改革，把全球市场划分成不同区域，给成员企业进行分片承包。这次改革历时16个月，终于取得了显著进展，全球五大洲市场被重新划分、赋予权力并激活了。这个变革不仅仅是管理架构的改变，更是盈利模式的创新。中油油服通过统一协调与分片承包相结合的方式，成功地把分散的力量集中起来。 5月5日的一场国际业务座谈会，为这场改革画上了一个关键的句号。中油油服强调要坚持现有经营管理体制机制，把员工和成员企业的积极性都调动起来。 从2017年年底开始，中国石油启动了工程技术业务重组。物探、油建、测井等业务率先完成交接，8家局级单位、1.6万名员工完成了人员调整。海外板块是这次改革最后一块也是最大的一块拼图，涉及53个国家、1392支队伍、360亿元资产以及62亿美元年签约额。这个板块的利润占到整体效益的一半以上。 为了实现2035年建成世界一流油服公司的目标，中国石油把海外市场放到了重要位置。他们希望保障中国石油在海外的权益产量上产1亿吨，并且让CNODC市场占有率超过65%。“海外名片”直接关系到示范企业的形象。 这次改革不是简单的一刀切，而是通过“八统一”集中管理来实现目标。中油油服给全球客户展示统一品牌形象：一本画册、一条视频、一个英文网站。统一规划把年度市场开发计划、五年路线图和主要市场进入策略都囊括在内。统一布局将7家成员企业的技术优势整合在一起，根据需要调配资源。 为了提升效率和效益，中油油服还进行了商务模式“换芯”。川庆钻探在美洲把钻井和增产打包成一体化方案；东方物探与阿塞拜疆国家石油公司成立合资公司，在里海地震采集项目上取得突破；长城钻探管理输出成了利器；渤海钻探依托甲方钻机做托管。 2018年以来，中油油服在市场回暖慢、竞争激烈的情况下逆势上扬。今年前4个月签订了数十个千万美元级合同；海外钻机动用率整体提升8个百分点；还为集团公司海外投资业务做出重要贡献。 这次改革还涉及总部职能瘦身和区域授权加大。美洲与亚太区域聚焦墨西哥湾、西非深水和东南亚LNG市场；中亚与非洲区域守住里海、阿塞拜疆和也门油田；中东区域锁定沙特、科威特和伊朗周边非常规油气田。 随着非常规油气、深海和LNG蓝海持续扩张，“统一协调”与“分片承包”相结合的方式已经取得了明显成效。“规模+速度+技术”三位一体成为接下来要解决的问题。中油油服目标不再只是拿下订单，而是要定义标准。他们希望全球每一桶油背后都有中国油服的技术、管理与服务印记。