一、问题：规模高速扩张下，如何兼顾盈利质量与治理水平 从财报看，蜜雪集团2025年延续高增长：营收335.6亿元，较上年增加87.31亿元；其中商品与设备销售收入327.66亿元，仍为主要收入来源；加盟及对应的服务收入7.94亿元，保持增长。门店上，公司已形成近6万家门店网络，海外门店约4,500家，“供应链+加盟”模式的复制能力持续显现。 不过，扩张也带来更高管理难度：原材料价格波动、终端竞争加剧、加盟门店质量管控、跨境合规与汇率风险等，都会影响盈利稳定性与组织效率。 二、原因：低价高频定位叠加供应链能力，驱动收入与渠道同步走强 业绩增长主要来自三方面： 其一，产品策略以“高频、刚需、价格亲民”为核心，大众价格带形成稳定客群，在竞争激烈的现制饮品市场保持较高出杯量。 其二，规模化供应与物流体系提升了成本控制与交付效率。商品和设备销售收入增长，反映总部对加盟体系的供给能力增强，也说明供应链效率是门店扩张的重要支撑。 其三，海外市场进入加速开店阶段。公司以东南亚为重点，同时探索中亚、北美等市场，通过加盟模式降低前期资本开支压力，加快全球化推进。 三、影响：门店近6万家带来行业影响力，同时成本与治理挑战凸显 财报显示，公司2025年销售成本为231亿元，同比上升37.8%。成本增幅与收入增幅接近，说明在扩张阶段，仍需要通过规模效率提升、产品结构优化和运营精细化来巩固利润空间。 在行业层面，头部连锁的持续扩张，将继续推动现制饮品行业向供应链能力、门店标准化、食品安全与合规管理集中。对企业自身而言，门店规模越大，越需要在加盟准入、培训督导、食安风控、信息化管理各上形成可复制的管理闭环，降低“重速度、轻质量”带来的品牌风险。 四、对策：管理层调整与组织分工优化，强化战略聚焦与财务治理 公司同时宣布管理层调整：创始人张红甫出任联席董事长并继续担任执行董事，卸任首席执行官后将把更多精力投入长期可持续发展方向，在战略、文化、公益与创新等领域继续发挥作用；张渊获委任为首席执行官，不再担任执行副总裁及首席财务官；崔海静辞任监事及监事会主席并出任财务负责人；朱嘉萍获委任为职工代表监事。 从治理结构看，这个安排表明了规模化阶段对“战略统筹+专业化经营”的分工需求：创始团队更聚焦长期战略与组织文化，由具备资本与财务管理经验的管理者负责经营与资源配置，强化预算纪律、资金效率与风险控制，有助于提升扩张期的决策效率与透明度。 五、前景：并购与出海打开增量空间，关键在于合规透明与稳健经营 值得关注的是，公司披露已完成对“鲜啤福鹿家”品牌的战略并购。该品牌以现打鲜啤为主，单杯价格约6元至10元，通过加盟模式拓展至约1,200家门店，覆盖全国28个省区市。此举表明，公司在巩固茶饮主业之外，正尝试以相近客群与价格带切入新的高频消费场景，完善产品矩阵并提升渠道利用效率。 同时，由于交易涉及关联关系因素，市场更关注信息披露是否充分、定价是否公允、利益冲突防范以及后续整合效果。对连锁企业而言，新增品类能否建立稳定供应、标准化门店模型与可复制的盈利结构，将决定并购的长期价值。 展望未来，蜜雪集团的增长空间仍取决于三项关键能力：一是持续强化供应链韧性与食品安全体系，应对原材料波动与跨区域运营复杂性；二是提升加盟管理的标准化与数字化水平，推动单店质量与服务体验一致；三是在海外市场开展本地化合规、人才与供应体系建设，降低“快进”带来的经营风险。
现制饮品行业竞争正从开店速度转向供应链、治理结构与全球化运营能力的综合比拼。蜜雪集团在业绩增长、门店扩张、管理层调整与并购布局上的同步推进，反映了头部企业对长期经营能力的再投入。下一步，如何在规模与质量之间取得更好平衡，不仅是企业自身的关键课题，也将为行业提升发展质量提供参考。