80%的质量问题，说白了就是管理没到位，跟技术关系不大！这话张瑞敏早就说过了。 咱们搞质量，没有一等品二等品这一说，只有合不合格的区别。在质量和数量的天平上，得把“质”的管理给提上来，才能慢慢走向零缺陷。 对质量得有绝对的狠劲，必须得是0或1的硬标准。要是发现有不合格的东西，领导必须得拿出真刀真枪整改的决心，不然光想靠嘴皮子把问题说过去，那肯定造不出好东西。 设计的时候管，生产过程中也得盯着，虽然有专门的检验岗，可这岗位其实不是重点所在。 现在发现光靠检验来挑毛病太不靠谱了，最根本的办法是得从源头把毛病给彻底消灭掉。 咱们不能搞那种模棱两可的“容错”了，得让每个人都清楚标准是啥，强调第一次就把事做对。 公司想搞好经营管理，那经营意识得先立起来才行。 咱公司管质量主要就三条：先把供应商门槛给卡死，货到了以后重点件全检一遍，出了售后问题立马找源头查原因。虽然合格率看着还行，但总有些小毛病让人返工头疼得很。最后还是得把源头的供应商给管好，不能等到东西都运到手里了再挑毛病。 我现在在的公司主要靠两条线抓质量：一是检验二是质量体系，但效果实在是不理想。因为公司里压根没形成真正的质量意识，出了问题大家都觉得那是质量部的活儿。所以要想把质量做到顶尖或高级水平，必须得从领导层抓起，让每个部门的大老板都有这种质量意识才行。 张瑞敏当年砸冰箱那事儿我看就是在敲那个“不合格品还能用”的念头！咱做汽车配件的要是流出去不合格的东西那就是安全隐患啊，哪能光靠返工去兜底？真正的保障还是得把源头的事给做好。 “快乐返工”这个词其实挺幽默地反映了企业那套靠大量检验和返修来追求“合格率”的套路。这就说明企业对质量的认知太浅了——把它当事后的补救而不是事前的预防。这不仅会多花钱、效率低还伤员工的心、丢客户的信任。核心问题还是出在管理方式上：很多企业掉进了“检验工厂”的坑里去了，忘了质量这事儿是得贯穿设计、生产和服务全过程的本质。 现在公司还是习惯用数量和指标来管质量，有些小缺陷压根引不起上面的注意。我们虽然专门设了返工返修区，但每天还是得有一大帮子人在那儿瞎忙活，这就导致干活效率低下、加班不断。咱们得提倡“一次把事情做对”，还得把返工的损失量化成具体的钱数让大家看清楚——每一次不合格到底浪费了多少钱！ 现在整个采购、生产、销售的环节基本上还是那种老旧的数量思维在主导着一切。大家评价问题的时候光看严重程度还不够用。这跟理想的状态还差得远着呢。 尤其让我头大的是我们的产品根本没法返工只能降级销售这就直接把利润给蚕食掉了。 虽说现在领导层挺重视质量这事的，但其他环节的那些旧思维还没真正转过来呢。