搞国企改革这三年，加上后来的深化提升行动，给安徽建工集团带来了实实在在的变化。咱们建筑行业现在是天翻地覆，旧路子走不通了，非得搞转型升级不可。安徽建工集团就是用这两个行动当抓手，盯着体制机制里的问题使劲改。 以前老觉得思维僵化、机构臃肿、大家都挤在一块抢饭吃，这些问题太严重。安徽建工集团党委先带头解放思想，把企业的核心价值观都理了出来。他们搞了好多场宣讲会，终于把大家心里的疙瘩解开了。接着下狠心搞顶层设计改革，把人往哪儿放、怎么定岗定编都定死了，效率一下子提上去了，风气也变了样。 做生意这块儿以前比较乱，资源太分散，大家都在干一样的活儿。集团就把十几个业务重新归拢归拢，弄成了几个专业的子公司。他们还盯着省内各地跑遍了，现在全省的地都有业务覆盖了。眼瞅着外面的地盘也不小，集团就使劲往外闯。2025年以来，他们在内蒙古还有重庆都拿下了大项目，像高速公路投资的BOT项目就接了不少。总共有331亿元的投资额砸进去了，市场这一块儿确实干得不错。 光改制度也很关键。集团对项目怎么管、干部怎么选、物资咋采购这些事儿抓得紧。他们把制度废改立好，弄了一套从头到脚、从左到右的体系。每一个关键环节的标准都细化了。只要权责清楚了、流程规范了，干活儿心里就有底了。 赚钱还得看项目管理。集团搞了个“流动红黄旗”评比机制，每季度拿产值进度、工程质量、成本控制这些指标来算账。到2025年底，一共比了11轮，评了66个红旗项目，整改了67个黄旗项目。项目经理这块儿也变了样。他们弄了个竞争上岗的办法，最近三年挑出来124名项目经理。队伍的平均年龄降到了42.6岁，35岁以下的年轻人占了38%。 风险防控这块儿绝对不能马虎。集团盯着投资决策、工程建设、财务管控这些高危地带使劲找问题，一共找出来264个风险点。责任直接落实到人头上。这几年搞了五轮内部巡察，把那些顽固的坏毛病都给整治了，风气才清爽起来。 忙活了这么多年算是有点成绩了。营收产值双双突破千亿大关，体制机制、业务布局、管理制度都彻底换了个样。这就说明一个理儿：不改革就没法活。以后咱们还得接着搞创新，把核心竞争力提上去，为建筑业的高质量发展多做点事儿。